那些不同商業模式下，工業電腦要注意的事

影片大綱

• 防疫有成快速復甦，帶來強化體質的契機

• 同業競爭下，商業模式與管理的轉型

• 那些不同商業模式下，工業電腦要注意的事

• 不同的商業模式，相同的困境：因應快速變更的研發協同設計能力

• OEM的困難：JIT準確的備貨能力、如何提高存貨周轉率與降低備貨成本

• OBM自主品牌的模組化設計能力：CTO機制因應客製化訂單達到快速生產、產品少量多樣與產線高稼動率的生產機制

世界在變，工業電腦的商業模式也在改變。本期帶您看看目前IPC產業，商業模式有什麼轉變。當商業模式不同，會面對什麼困難和挑戰呢？有哪些面向，需要注意呢？

強化體質的契機到來

你知道最近台幣升值嗎？台幣升值之後，台灣應該會有些影響，通常對產業不是好的狀況，是不算小警訊的，但是為什麼電子業9月超夯？因為我們的防疫做得比別人好，所以製造業出口是連三升，到底代表意思呢？

現在整個全球經濟是一體的，當我們的防疫做的比別人好，我們供應鏈復甦得比別人快，別人來不及復甦，所有的需求就到我們這邊。這時，我們其實可以跑得很快，可以幫助還受到COVID-19影響的區域，對我們來講是有幫助的。像法國跟德國，最近好像又開始二度封城一個月。但我們碰到這樣子的景氣，或許用我們自己的角度來看，是加強本身體質抵抗力的機會，就像是我們的免疫系統可以增強，順勢強化了競爭力。

同業競爭下，商業模式與管理的轉型

在疫情無法改善，長久時間的影響下，我們會面對越來越嚴峻的局勢，包含外面的需求可能不會上升，但是我們還是跟同樣供應鏈競爭，如中國也做的不錯，中國的工業電腦業者也和我們有相同的技術，附加價值能力開始提升，都是台灣業界會面對的挑戰，可能會造成很大的壓力。

工業電腦有非常多的適用性，但是也是進入門檻很高的一個產業。像我們台灣工業電腦的客戶，因為工業電腦的很多特性，例如有些客戶是接受大廠牌委託設計的ODM，做委託設計、委託製造，也有一些是代工生產的OEM的方式。其他廠商會有想要自創品牌的想法。他們的期望是希望往毛利高的產業做更深耕的經營。已經不會只做OEM，也不會只做ODM，因為會慢慢被大陸或其它東南亞廠商取代。

所以現在台灣的工業電腦產業正在進行轉型。

除了整體大趨勢、大局勢的轉型，企業內部管理的轉型也是非常重要的。如果用傳統的方式去研發、製造產品，可能沒有辦法因應外界如此巨大且快速的變化。這樣也很難跟其它地區，比如說中國大陸新崛起的業者去做競爭。所以，如何在內部的治理和管理去突圍和轉型，就會變成是非常重要的。

不同商業模式下，工業電腦要注意的事

絕大多數工業電腦的業者，OEM、ODM和OBM這三種比例的營收都有，只是百分比的問題而已。配比可能ODM會比較多，因為品牌的經營是比較長的路。現在台灣業界在品牌上走的是屬於利基型的市場，針對一個主題專攻這一塊，譬如說博弈。不需要做到像Apple那麼樣子的一個全球知名度，但要做到在某個細部行業時，是非我不行的程度。

所以，我不需要為了打響品牌而去打廣告，像去贊助賽車等。但是只要在這個領域做得很好，知名度就會好。這些都是台灣企業轉型的過程，在轉型還沒完成前，不同的IPC業者中，都會有OEM、ODM不同比例的營收佔比。

相同的困境：因應快速變更的研發協同設計能力

IPC產業遇到的問題大部分都是雷同的，如委託設計如何快速的完成設計就非常重要。工業電腦跟手機、Pad看起來好像是差不多的，但其實差別很大。你的Pad可能是兩年就一換，但手機這麼流行，其實你大概一年就換一台了。可是工業電腦這樣子是賣給企業，像是賣給醫院、百貨公司、遊艇等，都是偏向是法人單位，對於錢都是斤斤計較的。所以我買一台公用電腦，它的生命週期將近會4到5年，不會像消費性產品頻繁的更換。

可是你的客人，眼睛看的是消費性的東西，像Apple手機有了什麼新功能，為什麼工業電腦不能加進去？所以客戶對產品研發的要求是非常快速的，但在這麼快速的情況底下，你又要延續產品的穩定度和品質，要用4到5年都不能壞，所以非常考驗研發能力。

所以，如何提升高效協同設計的研發能力就會變得很重要。不能夠照著傳統的模式一步一步來，錯了再重新改設計圖、再重新設計。但其實沒時間等，因為你沒有辦法比別人快，你就會被比較快的取代掉。在這麼短的時間去研發設計，還是要確保品質，這些不是一蹴可幾，不會馬上就會有新想法、新概念、新concept立刻就可以設計出來。

通常ODM來講，面對更多的挑戰是客戶的需求一直在變，最近加了一個什麼功能要加進去，最近有什麼idea也要加進去。已經設計了三、四個月的東西，突然被要求做設計變更，馬上整個流程要做一個轉化，而且不能因為改變讓其它地方故障，所以非常考量設計能力。自主品牌也會遇到同樣狀況，所以在產品研發的部份，如何強化設計能力去提高設計協同度，並且縮短設計週期會是非常重要的，對研發人員是一個很大的挑戰。

OEM的困難：JIT準確的備貨能力與提高存貨周轉率

若是OEM生產代工的方式，一個工業電腦上面大概有3000多顆零件。當要生產工業電腦，要把3000多顆都準備好了才可以開始生產，所以這在備貨是非常的複雜的，要準備很多項零件，當訂單數量乘以3000的時候，你就會發現工業電腦的客戶的企業，堆的材料庫存是非常多的，如何在有限的庫存裡不要缺料？因為少一顆零件就沒有辦法組裝，整台都做不出來，所以3000顆零件少一顆零件代表什麼？

第一個就是做不出來，第二個就有2900多顆零件都在等它，是非常吃力不討好的事情。所以在工業電腦產業，如何做到好的備貨和存貨管理？哪些是我應該要早點買的？例如CPU不是你想買就有的，對方也要讓你等的，因為你對應到的是國際的大廠，所以可能提早三個月的時間就下訂單了，你要預估多少量你才買得到？如果估錯了就會囤積太多庫存了。

如何將產銷的循環建立起來？如何做好備料？3000個零件的備料狀況聽起來像大工程。要知道整體循環，讓零件能即時在製造時被使用，且不能有東西在等別人。譬如說，有1個料，產線永遠在等它1個。這是整個工業電腦中最複雜的環節。這麼多的零件要如何準備好？尤其有些零件很便宜，所以沒關係，但是有些零件非常貴，CPU、攝像頭這些東西它是非常貴的，如果要備那麼多的量，企業的資本積壓在這上面，什麼時候才可以回收？所以存貨周轉率是工業電腦非常重要的一個指標。

存貨周轉率的概念是什麼呢？簡單講，像我們都去過知名小籠包店，餐飲業有一個很重要的指標就是翻桌率，翻桌率1代表午餐時間我就只能招待一個客戶。如果午餐可以有2個客戶，就賺比別人多2倍的錢。

存貨周轉率在IPC業界就是相同的概念。如果存貨周轉率是1，代表我準備了1000萬的材料，我只能做1000萬的產出。如果是0.5呢？我準備了1000萬的材料，我只能做500萬的產出。如果到2當然是很好。不過台灣工業電腦業界，平均的存貨周轉率大概是0.8左右，比較不錯的大概是在1.25左右。

可以看到企業要衝刺營收的時候，需要積壓多少資金在存貨上，如果可以用更省的資金，像用1張桌子就可以賺2倍的錢，就比別人有更多的能力去做發展，這就是一個很強的競爭力來源。所以在代工生產或是純生產備料這一塊，材料的控制一直都是很多工業電腦老闆心中的痛，因為錢必須堆，不堆根本做不出來生意。這些如何改善調整是非常重要的。

OBM自主品牌的模組化設計能力：CTO機制與高稼動率生產機制

自主品牌的這一塊，前面提到因為現在客戶的應用越來越多元，它不再只是像以前類似消費性的電腦的產量，一次10萬台、2萬台、3萬台這樣子的數量，在IPC其實不會是這樣的產量，大約是200台、300台、500台。這麼小的數量，可是它的樣式種類非常的多，小量多樣考驗非常多種能力。包含設計能力，因為必須要做模組化的設計，否則不可能A客戶的產品跟B客戶要的產品都重新從頭設計。這樣客戶也不滿意，因為交期太久了，如果從頭設計客戶大概要等半年，不可能會滿意的。所以模組化的設計研發能力要很強。

除了模組化的研發設計能力要加強外，後面製造的配套措施如何去支持客戶的CTO（Configure to Order）的生產模式。CTO就是客戶下單時，可能會有各式各樣的選配，今天可能需要的是256G的RAM搭配5000毫安培的鋰電池；也可能是128G的RAM搭配12500毫安培的鋰電池，這樣子的排列組合成起來該如何備貨？

要如何做到客戶每次不同需的規格，但都有備料可以進行生產，這是很困難的事情。不只是生產困難，通常客戶給你一張訂單，連回答交期都非常困難，因為想交齊3000多顆零件，交期根本無法預期。所以很多生管或物管們，都是Excel高手，因為很快就可以把好幾個Excel拼湊起來。而且他一定是視力很好的人，因為要在一大串數字中去找出來哪些項目是有問題的。

如果沒有透過一個好的機制，就都是用人工去一個一個看出來，因為有太多的例外狀況沒有辦法考量。那生管可能會瘋掉，所以生管真的非常辛苦。

自主品牌多是少量多樣的生產模式，這其實也非常考驗智能製造的能力，因為通過人工去進行生產，其實效率CP值會越來越低。如剛剛的例子，如果今天生產的數量都是300台、400台、500台，SMT的打件機每次換線的時間大概要花多久？

大概1個小時，如果我1天換3次線，8個小時就有3個小時不見了，1個小時還是理想的狀態。因為生產現場有非常多突發狀況，只要一顆零件錯了整個板子都錯掉了。所以稼動率70%是算不錯的。有些特殊的產品，稼動率約在20%到30%，其實都浪費在這一塊了。所以如果在整個智能製造體系，能夠有更彈性化、更透明化的生產機制，做整體完整規劃的話，才更有能力去達到更強的品牌經營。

這不是只是因為要走入品牌，而是因為現在所有的製造型企業都必須要滿足，年輕人越來越多樣化的需求，越來越多個性化的需求需要被滿足，這是我們未來企業非常重要的競爭力。

總結

從大環境上的因素，就像我們宇宙間公轉的狀況。而我們所提到的管理轉型，是自轉的狀況，例如體質上面如何突破，面對的競爭是什麼，唯有不斷提升研發與生產的彈性，才能在變化多端的競爭中脫穎而出。