產銷規劃能力怎麼提升？新基科技把訂單交期從31天縮到17天

文：陳祈廷

發布時間： 2026-09-14 11:35:00

新基科技以工業電腦與網通設備為主力，自有品牌SC&T，屬少量多樣、料件交期長的製造型態。過去缺乏一套把需求與供給接起來的產銷規劃能力，訂單、採購與製令交期各走各的，業務只能憑經驗抓大約兩周交期，看不到可信資訊評估出貨時間。

透過ERP二次導入把三段交期日期銜接，並依料件共用性與價值分類備料、訂定合理備庫水位，新基科技建立起可依循的產銷規劃能力：訂單交期由31天縮短為17天，縮短44％，存貨週轉天數由246天降至183天，每月庫存金額平均降低50萬。

新基科技的產銷規劃，為什麼總是接不起來？

問題出在需求端與供給端之間缺乏一套產銷規劃機制，訂單、採購與製令的交期沒有串接。新基科技成立約20年，由二代總經理郭少軍接手後推動營運透明化；公司產品少量多樣、涉及進出口，加上近年晶片供貨交期拉長，讓產銷協調更難。當三段流程各自作業、彼此看不到對方的日期，業務就只能憑經驗答交。

導入前的產銷規劃斷點集中在以下環節：

管理環節	導入前的斷點
訂單答交	業務憑經驗抓約兩周交期，看不到可信資訊評估出貨時間
交期銜接	訂單、採購、製令三段交期無法銜接，容易停等或交期延後
庫存可用量	後端延遲打單，無法有效估算可用庫存
採購與訂單落差	採購反映業務接的訂單交期，比料件實際採購到的時間還早
物控計算	物控以Excel計算需求，耗時且容易停等造成交期延後
生產排程	生管常擔憂上線前缺料，產線上的日期頻繁變動

新基科技如何建立產銷規劃能力？

產銷規劃能力是分三步建立起來的：先讓流程進度可查，再把三段交期的日期對應起來，最後用分類備料穩住料況。順序上先優化基礎流程，確保訂單、工單與採購的進度都看得到；接著讓訂單交期、工單開完工日與採購交期相互銜接並搭配報表；備料則依料件共用性與料件價值分類，訂定合理的備庫水位與補貨時點。

改善作法	對應的斷點	帶來的改變
基礎流程優化、進度可查	產銷狀況無法透明掌握	各部門看得到同一份進度，不再只看自己部門的資訊
三段交期日期銜接、搭配報表	訂單、採購、製令交期各走各的	訂單交期、工單開完工日與採購交期相互對應，業務有可信資訊答交
料件分類備料、訂備庫水位	憑經驗備料，容易缺料或呆滯	依料件共用性與價值分類，訂定合理備庫水位與補貨時點，穩住上線料況

導入後，交期與庫存出現哪些變化？

交期與庫存同步改善，且營收也有增長。以下為導入前後的對照：

成效指標	導入前	導入後
訂單交期天數	31.6天	17.7天（縮短44％）
存貨週轉天數	246天	183天（約降25％）
每月庫存金額	較高、料件易停滯	平均降低50萬
每月營收	近年業務量遞減	平均增加10萬

從產銷規劃到經營透明，新基科技的管理升級

產銷規劃能力的背後，是讓全公司看到同一組數據與目標。郭少軍在推動時面對的最大挑戰是跨部門本位，員工「知道ERP要如何操作，但不知道為何要這麼做」，他利用系統與數據化的呈現，讓各部門不再只看自己的問題，而是圍繞同一套產銷規劃協作。

郭少軍指出：「客戶詢問出貨時間，完全看不到可信資訊可以評估。」他期望「透過系統與數據化的呈現，讓大家不要只看到自己部門本身的問題」。對他而言，最大的風險是領導人不清楚目標在哪裡，員工也就跟著失去方向。

當交期、庫存與營收都能用同一份數據衡量，管理就從單點的交期修正，走向以產銷規劃為基礎的經營透明。新基科技也將毛利掌控、建立智能戰情室、以大螢幕即時掌握現場與經營狀況列為下一階段方向。

常見問題FAQ

Q1：少量多樣、料件交期長的製造業，要怎麼提升產銷規劃能力？

關鍵是把需求端與供給端的日期接起來，再用分類備料穩住料況。少量多樣的難處在於料件多、需求變動大，若訂單、採購與製令三段流程各自估日期，就談不上產銷規劃，業務只能憑經驗答交。新基科技的做法是先讓進度可查，再把訂單交期、工單開完工日與採購交期銜接並搭配報表，讓業務答交時看得到可信資訊，訂單交期由31天縮短為17天。

Q2：訂單、採購、製令交期各走各的，應該從哪個環節開始銜接？

建議先把基礎流程的進度攤開來看，再談日期銜接。若各部門連彼此的進度都看不到，日期就無從對應。新基科技先優化基礎流程、確保產銷進度透明，讓各部門不再只看自己部門的資訊，接著才讓三段交期的日期相互銜接。順序反過來，很容易變成系統上線了、部門本位卻沒解決。

Q3：備料常常不是缺料就是呆滯，庫存水位要怎麼訂才合理？

可依料件的共用性與價值分類，再分別訂定備庫水位與補貨時點。共用性高、價值低的料件可以備得寬鬆一點，減少停等；價值高或專用的料件則抓緊水位，避免呆滯。新基科技用這套分類邏輯訂定合理備庫水位後，存貨週轉天數由246天降至183天，每月庫存金額平均降低50萬。